Manajemen Sumber Daya Manusia Rangkungan Modul 4 s.d 9

Manajemen Sumber Daya Manusia

Rangkuman Modul 4 s.d. 9

Modul 4

Kegiatan Belajar (KB) 1 Modul 4 menjelaskan mengenai pengertian, peranan, tujuan sampai sifat-sifat analisis jabatan. Pengertian analisis jabatan pada intinya mengidentifikasi suatu jabatan, sedangkan peranan dari analisis jabatan adalah untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada tiga tahapan penting yang dilalui oleh kegiatan analisis jabatan, yaitu mengumpulkan, menganalisis, mengelola dan menyusun format informasi. Pada KB 1 juga dibahas tentang bagaimana cara menganalisis jabatan serta fungsi analisis jabatan yang merupakan elemen dasar dari manajemen sumber daya manusia.

KB 2 Modul 4 menjelaskan pengertian deskripsi jabatan, komponen-komponen deskripsi jabatan, dan bagaimana mempersiapkan deskripsi jabatan. Deskirpisi jabatan merupakan salah satu hasil yang diperoleh dari analisis jabatan yang intinya merupakan penjelasan tentang suatu jabatan, tugas-tugas, tanggungjawab, wewenang dan sebagainya. Pada KB 2 juga menjelaskan tentang komponen dari deskripsi jabatan yang meliputi identifikasi, rangkuman umum, fungsi dan tugas esensial, spesifikasi jabatan, disklaimer dan persetujuan.

Selanjutnya,  pada KB 3 dijelaskan tentang spesifikasi jabatan, yaitu persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang akan menduduki suatu jabatan agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik dan sukses. Spesifikasi jabatan ini disusun setelah tersusunnya uraian jabatan. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan ke dalam spesifikasi jabatan antara lain: 1) Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja; 2) Persyaratan pengetahuan dan keterampilan; 3) Persyaratan fisik dan mental; 4) Persyaratan umur dan jenis kelamin.

Pada KB 4 dijelaskan tentang desain jabatan. Desain jabatan dilakukan setelah disusun deskripsi jabatan secara baik dan juga spesifikasi jabatan. Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan.

Modul 5

KB 1 MODUL 5 MENJELASKAN MENGENAI  PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM), YANG MENCAKUP PROSES PERAMALAN KEBUTUHAN SDM DALAM KONTEKS PERENCANAAN BISNIS STRATEGIK. DALAM PERENCANAAN SDM ADA PILIHAN-PILIHAN STRATEGIS YANG DAPAT DIGUNAKAN OLEH PERUSAHAAN YANG MELIPUTI PERENCANAAN SDM REAKTIF ATAU PROAKTIF; SEMPIT ATAU LUAS; INFORMAL ATAU FORMAL; TIDAK TERIKAT KUAT DENGAN RENCANA STRATEGIK ATAU TERIKAT KUAT DENGAN RENCANA STRATEGIK; DAN TIDAK FLEKSIBEL ATAU FLEKSIBEL. PADA KB 1 JUGA DIBAHAS PERENCANAAN STRATEGIK, YAITU SUATU PROSES DENGAN MANA MANAJEMEN PUNCAK ORGANISASI/PERUSAHAAN MENENTUKAN KESELURUHAN SASARAN DAN TUJUAN ORGANISASIONAL SERTA BAGAIMANA MENCAPAI SASARAN DAN TUJUAN ORGANISASIONAL TERSEBUT. DENGAN DEMIKIAN, DALAM PERENCANAAN STRATEGIK PERUSAHAAN AKAN TERCAKUP PERENCANAAN SDM STRATEGIK YANG MELIPUTI TIGA LEVEL PERENCANAAN STRATEGIK, YAITU LEVEL KORPORAT, UNIT BISNIS, DAN LEVEL FUNGSIONAL. DENGAN DEMIKIAN DAPAT DIKATAKAN BAHWA PERENCANAAN STRATEGIK MENDAHULUI PERENCANAAN SDM. PERENCANAAN SDM MEMILIKI DUA KOMPONEN, YAITU KEBUTUHAN DAN KETERSEDIAAN. PERAMALAN KEBUTUHAN AKAN MENENTUKAN JUMLAH, KEAHLIAN, DAN LOKASI KARYAWAN YANG AKAN DIBUTUHKAN PERUSAHAAN DIMASA MENDATANG DALAM KAITANNYA MEMENUHI TUJUAN ORGANISASI, SEDANGKAN PERAMALAN KETERSEDIAAN MENENTUKAN APAKAH PERUSAHAAN AKAN AMAN TERHADAP KARYAWAN DENGAN KEAHLIAN YANG DIBUTUHKAN DAN MENENTUKAN PULA DARIMANA SUMBERNYA. PROYEKSI-PROYEKSI TERSEBUT DI ATAS AKAN MENGGAMBARKAN BERBAGAI FAKTOR, SEPERTI RENCANA PRODUKSI DAN PERUBAHAN DALAM PRODUKTIVITAS.

Selanjutnya, pada KB 2 dibahas tentang proses perekrutan pada organisasi bisnis. Menurut Bernardin dan Russell (1998), terdapat dua aspek yang  paling penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan  SDM dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan  kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis stratejik. Sedangkan,  rekrutmen merupakan proses, menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan.  Proses ini harus terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan  aktivitas-aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen memengaruhi keberhasilan seleksi, sedangkan penggunaan  prosedur seleksi yang baik dapat memengaruhi keberhasilan rekrutmen.  

Terdapat berbagai sumber karyawan yang umum digunakan  organisasi/perusahaan untuk melakukan perekrutan. Suatu organisasi dapat  mengisi jabatan tertentu baik dengan orang yang ada di dalam organisasi  yang telah siap untuk dipekerjakan (sumber internal) ataupun orang yang  berasal dari luar organisasi (sumber eksternal). Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui tiga cara  dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu jabatan ke  jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan); 2) melalui promosi (yaitu  dari suatu jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi  tingkatannya); dan 3) melalui peningkatan (up grading), yaitu meningkatkan  level pendidikan atau keahlian seorang karyawan yang sedang  memegang jabatan pada saat ini. Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan eksternal, di antaranya, media advertensi, agen penempatan tenaga kerja, dan  perusahaan pencari eksekutif, serta acara-acara khusus untuk perekrutan  (special events recruiting).  Disamping sumber internal dan eksternal, terdapat sumber alternatif  perekrutan yang perlu dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan penempatan tenaga kerja temporer.

Sementara itu, KB 3 dimaksudkan untuk membekali mahasiswa mengenai berbagai pengetahuan berkaitan dengan proses seleksi yang meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai faktor yang terlibat dalam pembuatan keputusan seleksi yang efektif, proses seleksi, pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan seleksi, reliabilitas dan validitas kriteria seleksi, dan analisis biaya-manfaat bagi keputusan seleksi. Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat merasa puas serta dapat berkembang dalam jabatan yang dipangkunya. Seleksi dipengaruhi oleh beberapa faktor baik lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu wawancara penyaringan pendahuluan, melengkapi blanko lamaran/biodata, wawancara penempatan, tes penempatan, pemeriksaan referensi dan surat rekomendasi, serta pengujian secara fisik.  Agar keputusan pemilihan lebih efektif perlu melibatkan baik manajer operasional, manajer SDM, dan supervisor di dalam pengambilan keputusan seleksi. Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan yang akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan tersebut secara akurat. Untuk itu, diperlukan uji informasi yang memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.

Sedangkan KB  4 menjelaskan tentang pemutusan hubungan kerja baik ditinjau dari aspek teoritis maupun aspek yuridis. Secara teoritis pemutusan hubungan kerja harus dikelola dengan baik agar tetap mempertahankan citra perusahaan di mata masyarakat, sehingga di masa mendatang jika perusahaan akan membutuhkan kembali karyawan tidak mengalami hambatan psikologis. Dari segi yuridis formal, pengusaha, karyawan, dan pemerintah dianjurkan untuk sedapat mungkin menghindari terjadinya pemutusan hubungan kerja. Namun demikian, jika tetap dilaksanakan pemutusan hubungan kerja maka harus dilaksanakan sesuai peraturan perundang-undangan. Dirundingkan dengan baik antara perusahaan dengan pekerja/buruh atau perusahaan dengan serikat pekerja/serikat buruh bagi pekerja/buruh yang menjadi anggota serikat pekerja/buruh.

Modul 6

KB 1 Modul 6 membahas mengenai sistem kompensasi  karyawan. Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen  SDM yang berkaitan dengan setiap jenis penghargaan yang diterima oleh setiap karyawan sebagai balas jasa pelaksanaan tugas dan pekerjaan organisasi. Kompensasi mencakup upah, gaji, bonus, komisi, dan penghargaan non finansial seperti sanjungan atau piagam penghargaan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah menciptakan suatu sistem penghargaan yang adil dan layak baik bagi pengusaha maupun bagi karyawan. Kompensasi harus cukup adil, efektif dari segi biaya, aman, memberikan insentif, dan diterima oleh karyawan. Administrasi  kompensasi yang efektif diharapkan dapat meningkatkan kepuasan dan produktivitas karyawan. Berbagai pengaruh eksternal terhadap sistem  kompensasi meliputi, pemerintah, serikat pekerja, kondisi ekonomi, dan  sifat dari pasar tenaga kerja. Sedangkan pengaruh internal mencakup, anggaran tenaga kerja dan organisasi, dan strategi pengupahan. Ada  empat metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan secara  meluas, yaitu meranking jabatan, klasifikasi jabatan, metode poin, dan  pembandingan faktor. Pada saat ini telah berkembang beberapa perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan sistem pengupahan dasar, yaitu  upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi, dan delayering and broadbanding.

Pada KB 2 dijelaskan lebih rinci tentang isu-isu penting berkaitan dengan masalah kompensasi, khusunya penentuan upah individual, metode pengupahan, bentuk upah insentif yang mencakup insentif untuk  karyawan operasional; insentif untuk manajer dan eksekutif; insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan program insentif organisasi. Penentuan upah individual berusaha menjawab pertanyaan tentang mengapa seorang karyawan harus diupah relatif terhadap karyawan lain yang melaksanakan pekerjaan yang sama. Ada dua metode pengupahan, yaitu upah secara jam-jaman dan upah berupa gaji. Kebanyakan karyawan diupah dengan gaji, kecuali tenaga kerja langsung (blue-collar) dan beberapa tenaga klerikal. Program insentif individual merupakan metode yang paling elektif untuk mengaitkan upah dengan kinerja. Program insentif berikutnya adalah program insentif kelompok dan terakhir adalah program insentif organisasi secara luas. Kebanyakan tenaga penjual diupah dengan gaji plus komisi (insentif). Permasalahan yang muncul pada upah jenis komisi langsung adalah adanya kecenderungan untuk menjual secara cepat dan besar-besaran, tanpa memperhatikan pembinaan pelanggan dalam jangka panjang. Program gain sharing dan profit sharing merupakan contoh program insentif organisasi secara luas. Program ini ditujukan terutama untuk membangun rasa kebersamaan dan komitmen di antara para karyawan.

Sementara itu, pada KB 3 menjelaskan mengenai tunjangan karyawan (employee benefits). Tunjangan karyawan disediakan kepada seluruh karyawan didasarkan pada keanggotaan dan posisi karyawan dalam organisasi. Ada beberapa keuntungan yang dapat dicapai melalui program tunjangan karyawan, yaitu 1) membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan; 2) membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan ekonomi dan sosial; 3)  menciptakan lingkungan kerja yang berkinerja tinggi; dan 4) membantu mengurangi biaya operasional. Ada empat tipe tunjangan karyawan yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu upah tambahan, asuransi, tunjangan pensiun, dan pelayanan karyawan. Tunjangan upah tambahan adalah memberikan pembayaran kepada karyawan yang untuk waktu-waktu tertentu tidak dapat bekerja. Termasuk dalam tipe ini adalah asuransi pengangguran, tunjangan cuti dan hari libur/besar, tunjangan kematian, dan tunjangan pengangguran karena mengundurkan diri atau berhenti bekerja.

Asuransi merupakan salah satu bentuk tunjangan karyawan yang ditujukan untuk menjamin pendapatan yang cepat tersedia dan tunjangan medis untuk korban kecelakaan kerja. Perusahaan juga memberi asuransi jiwa kelompok dan asuransi cacat seumur hidup. Tunjangan sosial dan pensiun, tidak hanya meliputi tunjangan bagi karyawan yang telah memasuki masa pensiun saja, tetapi mencakup juga tunjangan pemberdayaan dan tunjangan tidak mampu bekerja lagi. Ada tiga tipe dasar program pensiun, yaitu program pensiun keluarga, untuk keluarga yang meninggal, dan untuk karyawan yang cacat. Di samping tipe tunjangan di atas, beberapa pengusaha memberi berbagai pelayanan yang mencakup pelayanan pribadi (seperti, konseling pribadi atau hukum); pelayanan berkaitan dengan pekerjaan (seperti, fasilitas perawatan anak); bantuan pendidikan; dan fasilitas untuk eksekutif (seperti, mobil dinas dan tiket pesawat).

Modul 7

KB 1 Modul 7 membahas tentang konsep dasar penilaian kinerja dan perancangan sistem penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan oleh organisasi. Secara umum, penilaian kinerja digunakan untuk pembuatan keputusan yang bersifat administratif dan juga digunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan individu maupun organisasi. Sedangkan hal-hal yang harus diperhatikan pada saat kita merancang sistem penilaian kinerja antara lain: isi pengukuran, proses pengukuran, penentuan siapa yang menilai dan siapa yang dinilai, serta karakteristik admnistratif.

Selanjutnya, pada KB 2 membahas tentang sistem penghargaan organisasional. Sistem penghargaan organisasional berisi berbagai macam penghargaan yang ditawarkan dan diberikan atau dibagikan kepada karyawan. Suatu sistem penghargaan yang baik harus mampu memberikan penghargaan kepada karyawan baik penghargaan yang bersifat finansial maupun penghargaan yang bersifat non finansial. Secara umum, terdapat dua jenis sistem penghargaan yang biasa digunakan didalam organisasi, yaitu sistem penghargaan intrinsik dan sistem penghargaan ekstrinsik. Sistem kompensasi pada dasarnya merupakan suatu hubungan tukar-menukar antara karyawan dan organisasi, dimana karyawan menukar tenaganya dengan penghargaan yang disediakan oleh organisasi. Kompensasi harus ditentukan secara adil. Keadilan dalam pengupahan mencakup: 1) keadilan internal; 2) keadilan eksternal; dan 3) keadilan individu.

Pada KB 3 membahas tentang konsep perencanaan karier, jalur karier, dan pengembangan karier. Karier dapat didefinisikan sebagai suatu jalan yang ditempuh oleh seseorang berkaitan dengan pekerjaanya. Untuk meningkatkan kinerja karyawan dan produktivitas organisasi, maka organisasi yang bersangkutan perlu merencakan dan mengembangkan karier setiap karyawannya. Terdapat empat jalur karier yang terdapat di dalam sebuah organisasi, yaitu jalur karier tradisional, jalur karier jaringan, jalur karier lateral, dan jalur karier rangkap. Sedangkan pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai suatu usaha yang terus-menerus yang secara formal dilakukan oleh organisasi dan berfokus pada pengembangan dan pengayaan SDM organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi. Pengembangan karier ini dimaksudkan agar karyawan dapat terus termotivasi untuk bekerja dan memberikan kinerja terbaiknya bagi organisasi. Selain itu, pada KB 3 juga dibahas mengenai pendekatan baru pengembangan karier, komponen sistem pengembangan karier, empat langkah dasar implementasi program pengembangan karier, dan metode pengembangan karier. Dalam kegiatan belajar ini juga dibahas mengenai pilihan karier yang disesuaikan dengan 6 kepribadian individu, yaitu realistis, investigatif, artistik, sosial, usahawan, dan konvensional.

Modul 8

KB 1 Modul 8 menjelaskan mengenai definisi pelatihan dan pengembangan, utamanya pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan merupakan proses pendidikan jangka pendek yang fungsinya untuk meningkatkan efektivitas karyawan dalam bekerja. Sementara pengembangan dilakukan dengan jangka waktu yang lebih panjang dan berfungsi untuk mengembangkan karir karyawan di masa yang akan datang. Selanjutnya KB 1 membahas pula persamaan dan perbedaan antara pelatihan dan pengembangan; tujuan mengapa pelatihan dan pengembangan dilakukan; metode dan prinsip-prinsip dari pelatihan dan pengembangan; serta indikator kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan dalam suatu organisasi. Untuk mengembangkan program pelatihan dan pengembangan yang baik, maka analisis kebutuhan penting untuk dilakukan agar pelatihan dan pengembangan dapat mencapai tujuannya secara efektif.

Sementara itu, KB 2 menjelaskan tentang proses perancangan pelatihan. Pada dasarnya desain pelatihan disusun untuk mempersiapkan pelatihan agar pada saat implementasi dapat berjalan dengan baik. Proses desain pelatihan dimulai dengan melakukan analisis kebutuhan. Analisis kebutuhan, pada dasarnya merupakan suatu proses yang dilakukan untuk menentukan bahwa suatu pelatihan perlu diadakan. Setelah proses analisis kebutuhan dilakukan, hal berikutnya adalah meyakinkan bahwa calon peserta siap melakukan pelatihan, baik kesiapan dari dalam diri maupun kesiapan dukungan dari lingkungan dimana mereka bekerja. Proses selanjutnya adalah penciptaan lingkungan belajar yang sesuai, meyakinkan transfer pelatihan, pemilihan metode pelatihan, dan yang tidak kalah penting adalah proses evaluasi dari pelatihan yang telah dilakukan. Metode pelatihan dipilih berdasarkan analisis kebutuhan. Dengan kata lain, metode penyampaian materi pelatihan dipilih berdasarkan materi apa yang hendak disampaikan dan tujuan apa yang hendak dicapai dalam pengadaan suatu pelatihan. Evaluasi pelatihan sendiri dilakukan untuk menilai efektivitas pelatihan dalam mencapai tujuan pelatihan. Evaluasi pelatihan juga dilakukan untuk menghitung keuntungan yang diperoleh perusahaan ketika mereka melakukan investasi dalam program pelatihan.

Pada KB 3 menjelaskan mengenai strategi pelatihan berbasis web. Pelatihan berbasis web pada dasarnya bukan sesuatu hal yang baru, hanya saja belum begitu banyak pihak-pihak yang memanfaatkannya, khusunya di Indonesia. Pelatihan berbasis web dapat memiliki banyak kelebihan yang utamanya adalah dapat menekan waktu dan biaya yang dikeluarkan selama pelatihan. Namun bukan berarti pelatihan berbasis web ini tidak memiliki kekurangan. Seperti halnya semua jenis strategi pelatihan, pelatihan berbasis web memiliki beberapa kekurangan diantaranya berkaitan dengan bandwith internet, hal ini karena sebagian besar pelatihan berbasis web disampaikan melalui jaringan internet. Pelatihan berbasis web ini akan sangat efektif untuk menyampaikan materi pelatihan yang bersifat kognitif. Sementara itu, berkembang pula pelatihan dengan mengadaptasi sistem belajar campuran (blended learning) untuk materi yang bersifat semi psikomotor dan/atau afektif, dimana metode pelatihan berbasis web ini digabungkan dengan metode tatap muka/klasikal untuk prakteknya. KB 3 ini juga menjelaskan mengenai sepuluh prinsip pengembangan pembelajaran berbasis web yang revolusioner agar proses pelatihan dapat menarik perhatian peserta. Selain itu, pada KB 3 ini dibahas pula mengenai contoh cara mengevaluasi pembelajaran berbasis web melalui metode evaluasi empat level Kirkpatrick.

Sedangkan pada KB 4 dijelaskan mengenai pengembangan manajemen dan organisasi. Pengembangan manajemen merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kinerja manajerial dengan menanamkan pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keahlian. Tujuan akhir dari pengembangan manajemen adalah sama dengan pengembangan pada umumnya, yaitu meningkatkan kinerja organisasi di masa yang akan datang. Sementara Pengembangan organisasi adalah proses dimana suatu organisasi mengembangakan kapasitas internalnya agar menjadi lebih efisien dan efektif dalam mengatasi misi kerja dan mempertahankan diri dalam jangka waktu yang lama. Baik pengembangan manajemen dan organisasi keduanya dilakukan untuk mempertahankan eksistensi organisasi tersebut diantara dinamika konsumennya.

Modul 9

KB 1 Modul 9 membahas mengenai keselamatan kerja. Keselamatan dan kesehatan kerja adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan, yaitu jika keselamatan kerja sudah terlaksana dengan baik maka kesehatan kerja pun akan tercapai (Husni, 2000). Keselamatan dan kesehatan kerja merupaan usaha untuk mencegah kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja di tempat kerja. Keselamatan dan kesehatan kerja bermaksud melindungi atau menjaga pekerja dari kejadian atau keadaan perburuhan yang merugikan keselamatan dan kesehatan pekerja. Sistem manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen secara keseluruhan yang meliputi struktur organisasi perencanaan, tanggung jawab, pelaksanaan, prosedur, proses, dan sumber daya yang dibutuhkan bagi pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna tercapainya tempat kerja yang aman, efisien, dan produktif.

Selanjutnya, pada KB 2 membahas mengenai kesehatan kerja. Menurut Ivancevich ada dua program kesehatan yang secara umum dapat dilakukan suatu perusahaan. Pertama, program perawatan kesehatan preventif. Program ini mencakup pengeluaran untuk membangun fasilitas yang membantu perawatan mandiri karyawan secara lebih baik. Program ini memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan perubahan terhadap gaya hidupnya melalui perbaikan gizi, program olahraga secara teratur, pantangan merokok, dan minum alkohol, bimbingan stres, dan pemeriksaan fisik (kesehatan) secara terstur setahun sekali. Kedua, program manajemen stres. Program ini dapat dilaksanakan secara jalin menjalin dengan program kesehatan fisik karyawan. Program ini dapat direncanakan dan ditawarkan dengan ditangani oleh seorang konsultan ahli.

Sementara itu, pada KB 3 membahas mengenai kepemimpinan. Slamet (2002: 29) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk memengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Gaya kepemimpinan yang ada dalam suatu kelompok atau masyarakat tergantung pada situasi yang terdapat pada kelompok/ masyarakat tersebut. Wibawa kepemimpinan adalah ciri yang melekat pada diri seorang pemimpin sehingga ia dipatuhi dan diikuti oleh bawahan/pengikutnya. Douglas McGregor menyatakan bahwa kiat kepemimpinan itu ditentukan oleh dua perilaku manusia yang berlainan, yaitu:

1. Perilaku menurut Teori X, dan

2. Perilaku menurut Teori Y.

Pada KB 4 membahas mengenai produktivitas. Secara filosofis, produktivitas adalah sikap mental yang berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik daripada hari kemarin, sedangkan hari esok harus lebih baik daripada hari ini. Secara teknis, produktivitas merupakan perbandingan antara output dan input. Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/pegawai. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini.

Sekian, terima kasih.